我在一家能源行业的研发公司工作。我们开发了一些成功的产品，但现在似乎把所有的时间都花在了解决与这些产品相关的问题上。我们似乎没有任何时间来开发新产品。 有没有人对如何处理现有产品出现的问题，同时还有时间和资源开发新产品有什么好的想法？
TY, 弗雷德
【问题讨论】：
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如果您有一个成功的产品，并且配备了负责开发或维护的人员，那么解决方案似乎指向招聘。
也许会引进一些新的血液/应届毕业生来“培养”他们进入研发公司更关键的任务方面？因此，新血液将获得现有产品的经验（在更高级人员的指导下），并成长为研发方面的优秀开发人员！
【讨论】：
我建议最好的方法是让一个团队/个人致力于新的开发。他们应该可以回答问题，但是……唯一的问题可能是一些嫉妒，但是一个好的经理应该能够弄清楚如何处理它。
【讨论】：
为什么现有产品需要所有人力？
完成后人员减少了吗？ - 雇用新人
产品是否有缺陷？ - 修复你的流程，先修复你的错误（对不起）
您是否开发了许多产品，越来越多的时间用于维护，现在没有开发？ - 取消对旧产品的支持，雇佣新人，或让客户为维护付出高昂的代价（即让他们取消支持）
您是否正在疯狂地为产品添加新功能？ - 对不起，你在做新的东西。新功能需要平衡
公司是否需要更多的“R”？许多研发公司最终选择了 M&F - 维护和功能。其他人开心吗？如果是这样，也许您需要寻找更适合您的职位。
我不确定您的职位 - 您是在进行内部开发，还是您的公司在销售软件？无论如何，必须有一些新的发展空间，才能保持健康。向您的管理层明确表示，如果这项工作纯粹是维护，那么最好的人就会离开。
不过，不要期望太高 - 特别是如果您正在进行内部开发。估计80%的职位都是维修（希望能找到参考）。
【讨论】：
让管理层提出需要完成的修复列表。
工程部门为每个修复分配了一个估计小时数。
决定哪些修复进入，哪些被推出。有些可能在文档中“修复”（解决方法、已知问题等）
【讨论】：
如果您负担得起，请雇用人员来处理支持和维护，以腾出资源进行研究。
如果不能，您需要降低每位客户的边际成本。跟踪所有体力劳动和支持请求，并优先考虑将这些减少到最低限度的新功能。
【讨论】：
“时间管理”
试试大卫·艾伦的Getting Things Done
【讨论】：
对此要非常小心。我见过一些公司这样做，其中对活跃产品（赚钱的产品）的支持变得次要。 “支持”功能被最小化，因为在 IPO 情况下支持收入对您不利。
接下来你会知道，你的公司没有赚到钱，试图赚一点钱的支持人员被当作垃圾对待（当钱用完时被解雇），而“新产品”团队不赚钱不需要发布任何东西（没有客户需求），因此他们屈服于功能蠕变和多年长的发布日期。
这导致重新聚焦，公司 2/3 的员工被裁掉，其余的全部工作在支持上，而在“下一代”上的象征性的少数人总是指日可待 - 这一直有效，直到银行调用在你有一个“新”产品上市之前，你借钱来雇佣营销人员。
不必以这种方式发生——只要小心。
【讨论】：