项目管理涉及对人员，过程和在软件从初始概念演化为可运行的实现的过程中发生的事件的计划和监控。
管理涉及的范围
有效的软件项目管理集中于四个P上，即People，Product，Process，Project。人员，产品，过程，项目。
（1）人员
SEI有个人员管理能力成熟度模型，PM－CMM。在人员管理上达到较高成熟度的组织，更有可能完成有效的工程实践。
（2）产品
在制定项目计划之前，应该首先确定产品的目标和范围，考虑可选的解决方案，识别技术和管理上的限制。确定产品的目标范围，要标识出产品的主要数据，功能和行为特征，且最重要的是应该以量化的方式界定这些特征。了解了产品的目标和范围后，开始考虑备选的解决方案。
（3）过程
软件过程提供了一个框架，在该框架下可以制定软件开发的综合计划。一小部分框架活动适用于所有软件项目，不用考虑其规模和复杂性。多种不同的任务集合，使得框架活动适合于不同软件项目的特性和项目团队的需求。每一种集合都由任务，里程碑，工作产品以及质量保证点组成。普适性活动独立于任何一个框架活动，且贯穿于整个过程之中。
（4）项目
实施有计划的，可控制的软件项目的主要原因是：它是我们知道的管理复杂事物的唯一方法。98年，26%的软件项目彻底失败，46%的项目成本超出预定。
（一）人员
（1）共利益者
高级管理者：负责定义业务问题，这些问题对项目产生很大影响。
项目（技术）管理者：必须计划，激励，组织和控制软件开发人员。
开发人员：拥有开发产品或应用软件所需技能的人员。
客户：详细描述待开发软件需求的人员以及关心项目成败的其他共利益者。
最终用户：软件发布为产品后，与其进行直接交互的人。
（2）团队负责人
项目管理是人员密集型的活动。领导能力模型：MOI，激励，组织，思想或创新，Motivation，Organization，Idea or Innovation。
激励：鼓励技术人员发挥其最大才能的一种能力。
组织：形成能够将最初概念转换成最终产品的现有过程的能力。
思想或创新：即使在必须在特定的软件产品或应用的约束下工作，也能鼓励人们去创造并让人感到有创造性的一种能力。
具有实战能力的项目经理的四种关键品质：
解决问题：具有实战能力的软件项目经理能够准确诊断出最为密切相关的技术问题和组织问题，能够系统地制定解决方案，适当地激励其他开发人员来实现该方案；能把过去项目中尝到的经验应用到新环境中；如果最初的解决方案没有结果，能够灵活地改变方向。
管理者的特性：必须能掌管整个项目。必要时，要有信心进行项目控制，同时还要允许优秀的技术人员能够按照他们的本意行事。
成就：为了优化项目团队的生产效率，项目经理必须奖励那些工作积极主动且做出成绩的人，并通过自己的行为表明出现可控风险并不会受到惩罚。
影响和队伍建设：具有实战能力的项目经理必须能够理解人。必须能理解语言和非语言的信号，并对发出这些信号的人的要求做出反应。必须能在高压力的环境下保持良好的控制能力。
（3）软件团队
组织改变所产生的实际的和行政上的影响，不在软件项目经理的责任范围之内。软件项目中所直接涉及的人员的组织是项目经理的职责。
规划软件团队结构时要考虑的七个项目因素：
待解决问题的难度；开发程序的规模，以代码行或功能点来度量；团队成员需要共同工作的时间；能够对问题做模块划分的程度；待开发系统的质量要求和可靠性要求；交付日期的严格程度；项目所需要的友好交流的程度。
软件工程团队的四种组织范型：
封闭式范型：按传统权利层次来组织团队。
随机式范型：松散的组织团队，团队工作依赖于团队成员个人的主动性。
开放式范型：试图以一种具有封闭式范型的控制性，又包含随机式范型的创新性的方式来组织团队。
同步式范型：依赖于问题的自然划分，组织团队成员各自解决问题的一部分，他们之间没有什么主动交流。
最早的软件团队是封闭式范型结构，最初称为主程序员团队。团队核心成员包括：一个高级工程师，负责计划，协调和评审所有技术活动；技术人员（一般为2~5人），进行分析和开发活动；一个后备工程师，支持高级工程师的活动，并可以在项目进行过程中以最小代价接替高级工程师的工作。
主程序员可以有多人配合他工作，包括一个或多个专家，支持人员和软件资料员。
（二）产品
（1）软件范围
软件项目管理的第一项活动就是确定软件范围。
项目环境：要开发的软件如何适应于大型的系统，产品或业务环境，该环境下要施加什么约束。
信息目标：软件要产生哪些客户可见的数据对象来作为输出，需要什么数据对象作为输入。
功能和性能：软件要执行什么功能才能将输入数据变换成输出数据，需要满足什么特殊的性能要求。
（2）问题分解
问题分解，即问题划分或问题细化，是软件需求分析的核心活动。
（三）过程
项目经理决定哪一个过程模型最适合于：
需要该产品的客户和从事开发工作的人员；产品本身的特性；软件项目团队工作的项目环境。
（1）合并产品和过程
项目计划开始于产品和过程的合并。软件项目团队要完成的每一项功能都必须通过针对软件组织而定义的一系列框架活动来完成。完成任何一项功能的项目团队成员都要将各个框架活动应用于该功能的实现上。
（2）过程分解
（四）项目
10个表示信息系统项目正处于危险状态的信号：
软件人员不了解其客户的要求；
产品范围定义的很糟糕；
没有很好的管理变更；
选择的技术发生了变化；
业务需求发生变化或未被很好的定义；
最后期限是不切实际的；
客户抵制；
失去赞助或从没得到过赞助；
项目团队缺乏具有合适技能的人员；
管理者没有很好地利用已学到的最佳实践和教训。
针对软件项目的易于理解的方法，包含5个部分：
在正确的基础上开始工作；保持动力；跟踪进展；做出聪明的决策；进行事后分析。