文 / 王不留（微信公众号：程序员生存指南）
作为一家软件交付型公司，就像华为一样，经过多年快速发展后，全国市场格局基本达成一个动态的平衡。
同行业的竞争对手也是此消彼长。今年我替换你的系统，明年你搞掉我的系统。
公司目前项目有五百多个。项目多了，合同额并没有显著增加。在此情况下，除了尽量控制人数，提高人均效能。项目管理还要做到有的放矢。
公司目前的组织形式为：总部职能+区域经营单元方式。在此方式下，将进行一些调整，即总部的项目管理部直接负责公司战略项目的实施；区域经营单元负责一般项目的交付。
这样的好处和构思细节已在《项目繁多的情况下，如何通过组织机构的调整管理好重点战略项目？》一文中详细进行的说明。
那么针对公司级战略项目，具体如何管理？
公司战略项目可以分为两类：新建项目、存量项目。
01
1、新建项目，绰号：盘龙项目，是指本年度通过招投标方式或单一来源采购等方式，获得的合同。
合同额可能很小，但意义重大，能够引领行业未来的走向或成为公司新的利润增长点，能够对其它区域的打单补充案例或起到示范效应。
依靠公司之力争取下来这些单子。营销环节结束后，交付实施环节理应由公司继续重视和管理。
以前区域负责管理这些项目实施，存在三大问题：
1）区域自身会谨慎投入，毕竟区域的指标考核涉及利润率、收入等；
2）让客户感觉这么重要的单子只是公司的一个区域来做，力量太单薄，感受不到公司的力量；
3）公司无法直接了解项目的运营情况，等收到投诉时，已经为时晚矣。
公司在项目立项时就直接管控起来，可以保障好项目实施的质量。
除了安排质量管理部做好质量管控。项目管理部应做好以下两点：
1）组建盘龙项目管理群：将所属的项目经理、市场线负责人、研发负责人、质量负责人纳入，随时沟通进展。
2）发布盘龙项目简报。每周一次。简要介绍此类项目的总体情况。对需要协调的事项，负责调配和说明。
这个简报重点是给公司中高层人员查看，与各项目组所发周报不冲突不重复。
02
2、存量项目，绰号：金蛋项目。项目包括上年度未交付完成的战略项目和本年度新一期的升级项目。
此类项目通过第一期的建设，已完成系统框架的搭建，解决了客户最急需的功能。另外，通过一段时间的磨合及优化，系统也已经运行稳定。项目的特点是系统稳定，合同金额高。
这类项目跟踪重点是要看项目的延续性。此类项目是在保证人力合理投入的前提下，引导客户增加新的功能，加大客户在此项目的投资。
新规划的功能，要得到客户认可，就需要发动整个产品和咨询的力量，制定系统发展蓝图，构思项目的走向。
而现状是项目经理只是自己构思下一期的功能点，但项目经理并没有很广的视野和深厚的业务沉淀，造成项目规划不足，而其它厂家的系统可能继续演进。
最终把我方的系统功能也纳入他的系统中建设，在这样的情况下，我们就从核心系统慢慢变成边缘系统，最终被完全替换掉。
我们不能只想着挣今年的钱，还要想着挣明年后年的钱。项目管理部应做的事情为：
1）每月定期召开项目交付会议，重点讨论战略项目的情况，对项目存在的问题协调解决。
2）发布战略项目月报。对项目所有情况进行梳理说明。看去年项目的盈利，管理当前的项目进展，跟踪下一期的规划。
其它暂时想不到了，可以先做起来，再细化完善。
* 作者简介：王不留(微信: wbliu85)，早晨四点开启奔跑人生的一枚非典型程序员。
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