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Hi,各位亲爱的小伙伴,小钗公号遵循日复盘->周复盘->月复盘->季度复盘->年总结策略,所以某类型文章到后期才会成体系。

今天这篇文章属于月复盘

什么是公司文化

在去年的工作内容里,小钗尝试做了一些「产品文化」输出的工作,效果尚可,于是被架着搞了部分「公司文化」建设,总之是不务正业啊!

那么问题就来了,什么是文化建设呢?

三重含义

我这里也是小白,所以完全聊聊自我认知,有错误请各位批评即可。

第一,宣传窗口

初期,我将文化建设理解为了一种「管理工具」,也就是我所做事情的宣传窗口。

以项目宣传为主体,让项目成员有紧迫感、让公司同学知道团队主线是什么,该参与什么;

说白了就两个作用:

第一让外部门团队知道我们在做什么;

第二是借此给团队小伙伴打打气;

这里的本质是「提升项目的活跃度」,提升团队在公司的activity;

一般情况下,你部门的工作对于其他部门是一个黑盒,「怎么让大家知道并认可你们的工作呢」?把阵仗搞大是一个很好的办法。

但这也有个问题,要把阵仗搞大一定是项目本身就做得不错,如果什么都没有甚至是烂摊子,还把阵仗搞那么大,就是「摆烂求围观」了哦!

综上:

通过文化宣传这种全局的大会,可以是一个很好的管理工具,他能有效提升你项目的影响力,这对执行乃至最终考核都有莫大帮助

第二,获取资源

因为可以通过文化宣传的行为提升「项目势能(影响力)」,这可以为项目争取到更多资源!

项目Kick Off会议,产品发布会等都可以认为是团队文化、公司文化的建设,但项目Kick Off会有「引起大家重视」的功能,让大家不要对项目掉以轻心;产品发布会甚至会有公司品牌建设或者融资宣导的功能。

第三,文化的内容

「公司文化」是一个比较虚的词:

文化,广义指人类在社会实践过程中所获得的物质、精神的生产能力和创造的物质、精神财富的总和,狭义指精神生产能力和精神产品,包括一切社会意识形式:自然科学、技术科学、社会意识形态,有时又专指教育、科学、艺术等方面的知识与设施。

很难理解,文化建设其实就是要将他做「实」,这里的实其实就是他的内容。

每个公司的文化是不一样的,每一次的文化宣传也不一样,比如我们公司的价值观是:

  • 科学
  • 创新
  • 纯粹
  • 担当

那么针对每一个的价值观的文化宣传就需要落到那个主题上,比如一次文化宣传的主题是「创新」,但创新这个词本身也很虚,所以「真实的文化建设落地往往是围绕着项目」展开的。

为项目或者大事件植入主题,就是如何将虚的文化做成实的内容

因为涉及到具体的事项,所以很多「机制运营」的事情也会接着势头一起落下,所以可以认为:

文化宣导的内容除了内容本身,还有价值观传递和机制运营

视野拉升

作为文化建设执行者我的认知就是三重含义,但如果强行拔生自己的角色,CEO会认为文化建设是什么呢?

思考以下场景?

  1. 同样做了一个项目,什么是好,什么是坏,如何评估?
  2. 公司评判人的模型是什么,好坏灰色地带的标准是什么,尺度在哪里?
  3. 管理层定义了灰色地带的尺度,但如何将这个基准线告诉更多的人呢?
  4. ...

所以「公司文化其实是一种管理工具?」

  1. 管理层需要定义好坏的标准,其次使用公司文化这个窗口告诉更多的人;
  2. 因为好坏直接很有很大空间的灰色地带,尺度这个事情会随着时间、事件不断变化,所以管理层需要通过文化调控这条基准线;
  3. 标准和尺度说清楚后,当然还需要通过文化告诉更多的同学;

对应此图:

组织能力里面重要一环的员工治理,也就是我们常说的环境是否允许,便主要是由文化定义的!

这里的说法有点虚,举个例子是:

你们团队是否允许跨层级汇报,允许什么级别的跨层级汇报,最终会有什么反馈。

这个就是文化在定义,在某个时间段,公司觉得团队太腐败了,就会大力提倡跨级汇报;在某个时间段,公司觉得核心问题不是组织建设是发展了,又会限制跨级汇报。

上图能很好反馈文化建设在公司全局的位置,其实核心解决的还是组织能力维度的事情。

文化建设的效果

文化建设得宜会达到「上下同欲」的效果,公司凝聚力会很强。

其实为什么会有这么强的凝聚力和执行力呢,无非还是:

  1. 每个人对于自己的定位和价值比较清晰;
  2. 好坏的标准和可操作空间的尺度也有初步定义;

也就是每个人有自己的定位,也有合理的上升空间,并且知道通过什么从当前定位进入到下一个定位,就如我们之前「人才运营框架」所描述的。

有事做,有期待;有目标,能达到;知所为,知不可,这是文化建设期待能到达的一个状态

所以,管理层对于文化建设想要达成的一个结果是:

首先可以辅助重要的决策,成为认知对齐、认知调度甚至是资源调度、资金调度的管理工具!

既然看上去「文化建设」如此重要,但是「怎么做」依旧一头雾水...

结语

与之前的逻辑是一样的:

目标都是一样「西天取经」,但每个公司会有自己的「取经路线」,不同团队如何度过「九九八十一难」也不一样,所以「切不可生搬硬套」,我这里举一个文化建设的例子:

「犯上」文化建设

去年我做文化建设时,使用的主题是「不要脸」,翻译一下就是:

敢于以「开玩笑」的方式挑战老板,并且让老板乐于被挑战

挑战权威是我们刻意营造的一种文化,今天可以挑战老板,明天才能面对真实的市场。

对于不同视野有不一样的感受:

  1. 一线:艹,原来有好点子可以直接挑战CEO;
  2. 中层:公司接下来的重点也许是创新;
  3. 高层:创新的基因应该根植到公司,这次就牺牲下CEO吧...

通过这个活动传递出来的信息是:

  1. 只要有好的点子,那么都会被接纳;
  2. 谁能落地这个点子,那么谁就是公司的人才;
  3. 所有人都可以被挑战,所有人都有机会出头;

气氛组·大字报

我看了下,其他海报太敏感还是不放出来了...

类似这种海报配上有趣的文字,可以很好的调动大家的兴趣,这里的点是「跟CEO一起飙垃圾话」...拉CEO下水...

比赛会场

即以一个命题让几组同学比赛,只不过这次是跟CEO比赛就被命名为了「CEO挑战赛」,比较有噱头。

比赛结束后,再加以宣传即可。内部比赛由于敏感性,这里少聊一点点啦,后面点再看怎么传递更多信息。

什么是公司文化

所以,到底什么是公司文化呢?我认为:

公司文化为达到某一目标,所维护的一些虚拟规则。

因为公司文化是一种虚拟规则,所以文化的作用是分类

文化用于将人做分类,一个类型的人更容易彼此理解,说同样的话,做同样的事,以同样的方式解决问题。

所以文化的作用是减少冲突、提升效率。

只要能定义清楚,那么怎么做就很清晰了:

所以,文化建设由两点组成:

  1. 创造多数人认可的规则;
  2. 宣导这套规则让更多人接受;

所以,公司文化建设其实是创造一个分类,然后让尽可能多的人加入这个分类。

而文化太大,所以我们细分几个公司特别需要的规则作为价值观,我们需要定义每一个价值观的规则,并且需要让更多的人去接受它。

文化建设可以借鉴法律和道德的区别,以及法律和道德的建设逻辑、法律和道德的奖惩措施、以及法律和道德的执行策略。公司没有法律,对应的最强约束力是钱。公司不谈道德,对应的约束体系是文化建设。

文化驱动主要整的是那些绩效还去不了,但是又想要的东西。

比如我们不能用绩效去要求人纯粹,但是文化建设可以,手段基本上跟道德一样。视觉行为理念都可以用上,说清楚什么算纯粹,类似的事就可以规避或提倡很多。所以文化建设工作,第一要务是要提倡什么,反对什么,反复问为什么,是什么。然后上方法。

举个例子,之前做技术事故惩罚策略涉及了部分基本法和文化建设:

主责对齐根因,整套惩罚方案设计看价值导向。前一句是法理,后一句是引导,赏罚要站得住,必须首先群众认同你的道理,前者看历史,后者顾未来。

以红线制定军规,一定不可犯;工程师文化,期待做得更好,一个兜底,一个提升上限。

好了,今天的分享就到这,想要更多交流可以加我微信:

 

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